上货补货管理

上货管理　　ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售，以正挂陈列为主。陈列所需面积较大，而一般商场的专柜面积只有60平方米左右，因此这些店铺一次性陈列出来的款式非常少。但是这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌还要多。如何让这么多款服装通过合理的方式清晰地呈现在顾客面前，就是店铺的上货管理需要解决的问题。　　中国的品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面的学习。据了解，大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为"ZARA的物流速度管理".而加盟商则是在收到货后的第一时间将货品陈列出来。但是到了季末，60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而|影响了店铺的销售。　　上货应该在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己店铺的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上几个款、每隔几天上一次新货都要做到心中有数。这样不但可以让自己的员工更好地掌握产品知识，还能提高顾客看到新款的频率。其次，上货要考虑到订货量多的单款。对于各类别订货量在前几位的款式要特别关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个考虑避开款式|之间的竞争，比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。　　补货管理　　订货是没有标准答案的，也不可能与实际销售完全吻合，所以在销售过程中一般还存在补货工作。为了提高店铺的货品管理效率，补货的比例要尽量少，应该把主要的比例放在订货上完成。有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货、补货的折扣和退换货制度加以区别。这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。　　一旦有一些款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前的销售件数卖一件补一件，而是要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。生命周期包括天气、气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。比如某款销售|生命周期还有20天，其中前13天平均每天销售潜力为5件，后7天平均每天销售潜力为3件，总共预估还可以销售86件，再减去现在的库存，就是要补货的总量。然后再根据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量的问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，谨慎补货。　　库存管理　　库存是最令加盟商感到头痛的问题之一。加盟商对库存的理解集中在两个方面。一是认为一个季度销售结束以后，剩下的货品就称为库存；另一|个理解是在一个季度里非正价销售的以及最后剩下的货品总称为库存。不同的理解表现出加盟商对库存的不同认识，以及加盟商对处理库存的不同看法。　　其实，库存就是指仓库的存货，是当季所有的货品。也就是说，库存不是销售结束以后、而是在订货的时候就已经产生了。订货越多，库存就越多。那么，我们可以做两个理解。第一，销售的过程就是处理库存的过程；第二，库存的平均折扣越高，货品的利润贡献率就越高。

1上货管理　　ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售，以正挂陈列为主。陈列所需面积较大，而一般商场的专柜面积只有60平方米左右，因此这些店铺一次性陈列出来的款式非常少。但是这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般|的品牌还要多。如何让这么多款服装通过合理的方式清晰地呈现在顾客面前，就是店铺的上货管理需要解决的问题。　　中国的品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面的学习。据了解，大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为"ZARA的物流速度管理".而加盟商则是在收到货后的第一时间将货品陈列出来。但是到了季末，60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺的销售。　　上货应该在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己店铺的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上几个款、每隔几天上一次新货都要做到心中有数。这样不但可以让自己|的员工更好地掌握产品知识，还能提高顾客看到新款的频率。其次，上货要考虑到订货量多的单款。对于各类别订货量在前几位的款式要特别关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个考虑避开款式之间的竞争，比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。　　补货管理　　订货是没有标准答案的，也不可能与实际销售完全吻合，所以在销售过程中一般还存在补货工作。为了提高店铺的货品管理效率，补货的比例要尽量少，应该把主|要的比例放在订货上完成。有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货、补货的折扣和退换货制度加以区别。这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。　　一旦有一些款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前的销售件数卖一件补一件，而是要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。生命周期包括天气、气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。比如某款销售生命周期还有20天，其中前13天平均每天销售潜力为5件，后7天平均每天销售潜力为3件，总共预估还可以销售86件，再减去现在的库存，就是要补货的总量。然后再根据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量的问题。假设|总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，