卡车公司零件部存管理采购和库存控制规章制度

沃尔沃卡车公司零件部存管理采购和库存控制库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是：·建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本·提高对配件管理的兴趣及工作动力·展示库存管理的基础理论·证明库存管理工具对经销商的实用性·强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等·展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果

1通过培训，参加者需了解：·如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金·如何计算关键因素：周转率，供货率，|现货及平均库存·库存水平如何影响收益率·ROI概念·库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量·如何依据目标平衡经销商库存目录1.物流及库存管理介绍2.采购者3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算5.实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表6．资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务

2案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策8．提前计划9．客户服务提供给经销商提供服务给客户10．实际库存管理供货周期参数系统操作库存维护/|持续库存盘点过量库存处理11．目标----你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词12．练习及复习问题1．物流及库存管理介绍．自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品|成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本手工生产80%20%

3工业生产50%50%自动化生产25%75%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。分配物流库存管理物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资|金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。客户服务“六正确”原则

4在正确的时间正确的地点拥有正确数量的正确的商品而这一切必须建立在正确的质量和正确的成本基础之上成本资本这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你|们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：·因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小·合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期·通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况·接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：|VCC的所有库存的周转率从1992年的3.65增长到1994年的4.98。为方便对库存周转率（TurnOverRate）的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方法。周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果周转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。

5本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问|题：·我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾·什么样的配件必须库存·什么样的配件不能库存·我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。·供货率：需求中的现货量/需求总量目标：75%·周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）目标：每年最少4次·活跃库存：在上一|年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的80%·采购：每日订单条数/采购总条数目标：最少不低于总条数的30%·折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单

6目标：30%下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：·为什么有些经销商业绩优于其他经销商·他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？·处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？·是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？经销商业绩排列表供货率周转率活跃库存日订单经销商指数经销商比率经|销商百分比经销商百分比94095.69634.5197474.396215.796294.49114.3790168.797419.197494.49954.3691268.494020.894