中国企业海外并购研究

中国企业海外并购的风险研究1.中国企业海外并购的现状（1997年至今）20世纪90年代中期以来，我国企业跨国并购迅速增长，其基本情况如图1图1这一时期，我国企业的跨国并购行业主要集中于石油、电信等国家资源与基础设施。2.1并购产业分布我国企业的海外并购的产业分布情况如图2所示。由图可以看出，我国企业海外并购主要集中在第二和第三产业。

1图2虽然我国企业跨国并购中第三产业的份量有了明显的增长，但相对于全球跨国并购的产业分布结构，我国的第三产业跨国并购发展还相对滞后(如图3所示)。图3中国企业海外并购与全球企业海外并购产业结构比较图(|按金额)2.2中国企业海外并购的行业分布根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》，我们将统计到的跨国并购案例进行了行业分类，并根据跨国并购事件发生的金额进行了简单的统计分析，具体结果如图4所示:

2图42.3并购区位分析中国企业并购的区位分布如图5所示：图52.4并购方式分析中国企业海外并购的方式有以下几种：

31、直接收购取得目标企业的控制权2、并购国外企业在别国的分公司3、与国外企业联合进行并购4、在海外组建合资公司执行并购任务5、通过我国企业在海外的全资子公司进行并购6、收购跨国公司在华资产7、中方在中外合资企业中增资扩|股3.中国企业海外并购存在的主要风险对于我国企业跨国并购中面临的风险评价可以采用定量的分析方法。表3并购前主要风险评分表影响并购的风险因素权重评分加权分总分并购区位行业选择风险并购区位0.1530.450.65并购行业0.1020.20政策法律风险东道国政治局势0.2020.401.08东道国相关政策限制0.2030.60国内政策法规不完善0.0810.08并购目标决策风险目标公司信息不充分0.1540.600.84与目标公司的相容性0.1220.24表4并购交易期主要风险评价表影响并购的风险因素权重评分加权分总分并购谈判风险谈判|经验缺失0.0520.100.40谈判人才缺乏0.1030.30评估能力组建跨国并购团队0.3020.601.00并购中介选择风险0.2020.40溢价风险0.1010.100.10支付方式选择风险0.2530.750.75

4表5并购后主要风险评分表影响并购的风险因素权重评分加权分总分文化整合风险文化背景差异0.2030.600.90被并购公司员工的抵触心理0.1520.30经营整合风险品牌认同0.1020.200.35经营协同0.1510.15人力资源整合风险人力资源配置变革混乱0.1010.101.14自身管理水平落后0.0|820.16核心人才流失0.2240.88由表5可以得出，中国企业跨国并购完成后的整合评分中，人力资源整合风险及文化整合风险对并购影响程度均高于经营整合风险，但不管如何，企业并购后的整合对于企业成功实现跨国并购有很重要的作用。因此，对于整合风险的防范是不容忽视的。4.我国企业海外并购所面临风险的化解（一）.国家态度方面1.国家政策的进一步支持2.建立海外投资服务体系通过实施以便利化支持为主旨的具体海外投资促进方案，在更高层面上促进中国企业海外并购投资和其他各类跨国经营活动，主要内容包括信息服务、技术援助和人才培养。（1）.信息服务|方面（2）.技术援助方面（3）.人才队伍培养方面3.加强海外金融扶持针对海外并购可采取的金融扶持措施是多方面的:（1）.积极发展外汇市场（2）.鼓励发展境外机构（3）.深化外汇管理体制（4）.鼓励国际经济合作（5）.建立风险保障体系

54.改善宏观环境（1）.健全法律法规（2）.实行政企分开（3）.大力发展资本市场（4）.大力发展中介机构(二).自身素质方面1.科学决策2.建立并购风险管理体系既然并购风险体现在并购的全过程，因此风险的管理应贯穿并购的全过程。风险管理的框架应体现在并购战略风险管理、目标评价的风险管理、收购过程的操作|风险管理和并购整合风险管理等阶段，并购风险管理的框架如图所示：针对不同阶段建立风险识别、评估及风险应对机制，有效管理风险，提高并购成功率。为了实现并购全过程的风险管理，首先需要建立并购决策与执行机构，明确职责，规范决策程序，建立风险报告机制，如下图所示：

6注意事项风险点并购战略公司整体发展战略方向不明行业发展规律为企业带来挑战和机遇增长缓慢公司业务发展阶段高速扩张、下滑竞争环境分析激烈公司扩张资源匹配能力不足国家政策走向不鼓励，限制实现公司战略目标模式不清晰现有业务单元的投资组合失衡寄予期望的业务单元低于期望值收购后企业文化融合|风险企业文化弱势关注事项风险点并购整合战略协同性差异化企业文化的相融性不可融合管理模式匹配性不匹配技术资源匹配性技术体系差异大市场和服务匹配性明显的差异化人力资源稳定性流失率高整合管理有效性运转不畅资产结构合理性债务负担重客户稳定性流失率大盈利能力持续性波动大、下降3.充分的财务预估4.加强管理，培育核心竞争力5以夷制夷，应对环境风险6不要盲目“抄底”7.了解目标企业传统，坚定自身传统8.努力积累并购知识与能力

7（三）.海外准备方面1.加强院外活动能力2.做好前期调研3.确定参与形式与时机5.中国海外并购具体案例2007年雅戈尔|海外并购案例分析一、并购简介（一）并购方基本情况雅戈尔集团股份有限公司(股票代码:600177)创建于1979年，主要从事服饰产品与配件的设计、制造、销售和贸易活动。现已成为中国服装行业的龙头企业，还是中国高档色织产品的最大制造商之一。目前服装业、房地产业、纺织业已成为公司收入和利润的三大支柱。（二）被并购方新马公司和Smart公司的基本情况Kellwood下属的新马有限公司是香港服装业三大巨头之一，而KellwoodAsiaLimited下属的Smart是全球知名的服装业生产销售及品牌代理企业，也是远东地区领先的衬衫生产商、经销|商、销售商和分销商。（三）并购过程2007年11月6日，公司与美国KellwoodCompany及其全资子公司KellwoodAsiaLimited签订三方《股权购买协议》，收