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马家楼垃圾转运站全密闭除臭工程项目经理竞聘答辩答辩人：韩万庆二零一五年九月
1答辩内容：一、拟完成指标目标三、施工组织模式及部署四、资源配置五、技术经济分析及科技创新措施六、取点上缴保证七、资金计划八、项目组织机构设置九、公司管理制度执行落实计划十、工作简历、参与工程及业绩二、工程中的重难点十一、参与竞聘的优势
2一、拟完成指标目标1、上交综合利费（不含税金）：对公司要求的最低上缴利费（不含税金）8%，（上缴基数不含暂估价，暂定金额和业主指定分包约1147万元。）我将保证完成，经认真阅读投标施组、清单报价结合现场踏勘和分包队伍询价，按照上述标准，我测算的拟|上缴利费为13.14%，若实际施工完全按照计划进行，上缴的利费比率还有上浮的空间，超额部分如何分配完全听从公司安排。
32、资金回收率：85%3、工期管理目标：开工日期：2015年9月30日；竣工日期：2016年10月23日；总工期390日历天，过程中将积极与监理和甲方沟通、团结项目力量、在公司领导和各部门的帮助下争取提前竣工，为集团和公司赢得优秀的信誉。
44、招标采购管理指标：劳务、专业分包招标率100%，主要材料、大型机械招标率90%以上。5、工程质量指标：合格率100%6、工程创优指标：结构长城杯
57、安全管理标准：死亡事故为零，轻伤事故率低于0|.3%8、现场管理标准：北京市绿色安全文明工地9、民工费支付率：100%
6二、项目位置、条件和工程中的重难点：1、该项目地处南四环马家楼立交桥东北角，地理位置好，交通流量大，桥体附近拥堵多，不利于施工材料组织进场。拟建工程东侧处于河道边缘、南侧为市政道路、西侧和北侧为厂区道路。
72、工程红线范围内面积狭小，六个单体，各个专业分包交叉施工，人员密度大，对施工工艺及各专业的施工工序要求较为严格。因此，总包协调管理是本工程的难点和重点之一3、对于上述问题，项目将正确行使总包权力，履行总包责任及义务，在甲方和监理的指导下，协调处理好与周边环境及专业分包的关系，|顾全大局、统筹安排、科学调配、合理交叉作业，将人力资源管理的原理实施到施工中去，站在全局的高度对各专业承包商进行全盘策划，有效地控制，高效的管理组织配合，做到多而不乱，有条不紊。
8马家楼垃圾转运站南大门实景
9马家楼垃圾转运站北大门实景
104、质量保证措施：根据投标施组要求，结合现场实际，完善施工组织设计，细化专项方案、应急预案。成立QC小组，编制质量控制管理制度，针对每个单体的特点编制质量控制要点，明确质量通病的管控措施，做到提前预控、防患未然，保障工程平稳完成。5、工程创优措施主要应控制好以下几个重点：在分项、分部工程质量验收合格的基础上，突出“精”|字，从施工管理、工程质量、工程资料等方面都以创“精品”为中心，最终实现工程质量创优目标。
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12三、施工组织模式及部署：1、施工组织模式和部署采取的总体原则是：“利用优秀的施工技术手段，选用最有战斗力的施工队伍，投入先进的大型机械设备，合理安排施工工序，采用科学的施工组织管理方法。”2、施工平面布局按照先地下，后地上；先结构，后围护；先主体，后装修；先土建后专业施工的的顺序进行。因此将整个工程施工划分为四大阶段，地下结构施工阶段，主体结构施工阶段，装饰与设备安装施工阶段，综合调试与竣工收尾阶段。结构验收分二次验收：地基与基础验收、主体结构验收。
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143、|施工组织的关键节点是地基与基础工程和钢结构工程。4、为保证“北京市绿色安全文明工地”的目标实现，施工过程中，建立绿色文明施工管理组织机构，落实文明施工管理制度，加强场容场貌管理，特别是生活区、材料堆放区、钢筋加工区、现场施工区等部位的日常巡查和管理，消防水电设施的经常养护。施工大门“二牌五板”、黑板报和宣传栏要同时建立，严格出入证管理。5、严格执行我公司质量、环境、职业健康安全管理体系规定，创建“绿色现场”，建设“绿色工程”。达到北京市环保示范工程标准。
15四、资源计划：对施工过程中的劳务、材料、设备等，每项工作都要选择3-5家劳务队伍或供应单位，落实招标|采购制度，优中选优，分包合同签订前进行详细的评审，以保证各项目标的实现，严格控制收发料制度，节约资源、降低成本。
16五、技术经济分析和科技创新措施：（1）项目开工后，根据工程实际和投标资料，编制《项目策划书》，对影响本工程成本的重要分部钢结构工程，尽早完善施工方案，招标选择质优价廉的加工厂家和安装队伍，同时做好其它分项工程的技术方案和经济分析。（2）施工过程做到信息化施工、实施集成应用及基础信息规范分类编码。钢结构施工图纸二次深化，满足工程质量、安全、进度的前提下，降低用钢量，减少成本投入。钢筋直螺纹连接和防水施工技术在过程中要得以使用。
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23六、成本控制点和降低点、洽商索赔和利费目标上缴保证：（1）通过对中标清单的详细分析和施组的阅读，制定项目施工成本计划，对项目经营管理、风险、二次经营点、成本控制点进行分析策划，建立责任目标体系。本工程的成本控制点是劳务单价的确定，砼、钢筋、模板等主材的价格锁定，机械设备的择优选择，特别是钢结构的图纸深化和价格选择.通过招标采购，增加项目收入。（2）认真分析总包合同条款、清单描述、找出洽商索赔点，及时办理签证。进场后的“三通一平”、基础开挖后的地基处理、过程中的设计变更以及业主和其他相关单位原因造成的工期延误和成本增加是洽商索赔的管控要点。
24|（3）为保证上缴利费目标的实现，依据施工图纸，详细核算投标工程量，超出部分及时与相关单位沟通。每月定时召开成本分析会，重要成本点随时分析，及时发现问题并找到解决措施。坚持社会询价和招标采购、合同签订与成本计划比对，强调过程中的成本控制。总的原则是：“能得到的收入必须得到，能控制的成本必须控制”。（4）过程中注意收集整理竣工结算资料，完工后及时报出，并持续跟进，尽早完成对业主的结算。
25七、资金计划：（1）按照业主和监理单位要求，每月25日上报《项目进度完成产值报表》，专人负责，5日后提交《已完工程进
